Die Geschichte von Scrum – eine Erfolgsstory

Historisch geht Scrum auf die US-amerikanischen Software-Entwickler Jeff Sutherland und Ken Schwaber zurück. Beide standen Mitte der 1990er Jahre vor der Frage, wie sich die Produktion von Software effizienter gestalten ließe. Der Anlass: Laut der ersten CHAOS-Studie der Standish Group von 1994 scheiterte damals rund ein Drittel aller IT-Projekte vorzeitig, und nur 16 Prozent aller Projekte erreichten ohne Mängel das angestrebte Entwicklungsziel. Angesichts des damals rasant steigenden Bedarfs an leistungsstarker Software war dies (volks)wirtschaftlich völlig inakzeptabel. Die Lösung des Problems sahen Sutherland und Schwaber in einer Flexibilisierung des Projektprozesses - davon erhoffte man sich, auf schnellerem Wege bessere Ergebnisse erzielen zu können.

Agiles Projektmanagement und Lean Production

Dieser Bruch mit den Methoden des traditionellen Projektmanagements war zugleich die Geburtsstunde agiler Methoden wie Scrum. Der Begriff „Scrum" stammt eigentlich aus dem Rugby und bedeutet so viel wie „Gedränge", wurde in Bezug auf Projektmanagement jedoch einer Veröffentlichung des japanischen Universitätsprofessors Ikujirō Nonaka von 1986 entlehnt, einer Koryphäe auf dem Gebiet des Wissensmanagements.

Inhaltlich ist Scrum eine Adaption der sogenannten Lean Production, des „schlanken Denkens" in der Produktion, wie es seit der zweiten Hälfte des 20. Jahrhundert insbesondere vom japanischen Automobilhersteller Toyota vorgelebt wurde.

Der endgültige Durchbruch dieser revolutionären „Fertigungsphilosophie" ist dabei eng verknüpft mit den aus der ersten Ölkrise Anfang der 1970er resultierenden Problemen für die Lieferkette in Wirtschaftsprozessen. Der Kerngedanke besteht hier wie dort in der „Vermeidung von Verschwendung" bei konsequenter Nutzung impliziten Mitarbeiter-Know-hows.

Vom Gegenentwurf zum Agile Manifesto

Als wohl führende Methode im agilen Projektmanagement wird Scrum heute nicht nur in der Software-Entwicklung eingesetzt, sondern in allen Bereichen, in denen es um die sukzessive Optimierung des bereits Erreichten durch Hinzufügen immer neuer Produkteigenschaften geht. In Scrum vollzieht sich dieser Fortschritt im Rahmen zeitlich begrenzter, sich zyklischer wiederholender Arbeitsabschnitte, den Sprints.

Scrum ist damit ein Gegenentwurf zur klassischen Top-down-Organisation von Projekten und lässt dem Entwicklungsteam mehr Spielraum für eigenverantwortliches Handeln. Zwar gibt es auch hier eine klare Zielvorgabe „von oben": die Entwicklung innovativer Produkte - den jeweiligen Weg zum Ziel organisiert das Team jedoch weitgehend selbst. Statt eines zentralen Projektmanagements verteilt sich in Scrum die Management-Funktion auf drei Rollen: Scrum Master, Product Owner und Entwicklungsteam.

2001 wurden die Werte der agilen Software-Entwicklung von Jeff Sutherland, Ken Schwaber und weiteren Experten im Agilen Manifest bzw. Agile Manifesto wie folgt auf den Punkt gebracht:

• Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
• Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.
• Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die ursprünglich formulierten Leistungsbeschreibungen.
• Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan.