Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz von Scrum

Der Erfolg von Scrum als Methode im agilen Projektmanagement steht und fällt letzlich mit dem Vertrauen des Managements in die Fähigkeiten des Projektteams. Schließlich entfällt hierbei der klassische Projektmanager in seiner Rolle als „langer Arm" der Unternehmensführung. Das erfordert ein grundlegendes Umdenken, denn im Gegensatz zum herkömmlichen Top-down-Ansatz treten nun Scrum Master, Product Owner und Entwicklungsteam mit autarken Management-Funktionen in Aktion. Dadurch werden zentrale Strukturen des traditionellen Projektmanagements im Grunde genommen aufgelöst.

Warum Scrum oft nicht funktioniert

Ohne Vertrauen in die individuellen Skills der Projektbeteiligten und die synergetischen Effekte eigenverantwortlichen Handelns ist die wohl wichtigste Voraussetzung für Scrum nicht erfüllt.

Denn sobald die Unternehmensführung oder das Management steuernd in den Projektprozess eingreift, büßt die Methode an Agilität ein und verliert dadurch an Effizienz. Vor allem während der Sprints wäre das kontraproduktiv und würde zu Irritationen führen, zumal damit Grundgedanke und Wirkungsweise von Scrum ausgehebelt würden.

Wird Scrum eingeführt, so ist die freiwillige Selbstverpflichtung aller Beteiligten (inklusive aller Entscheider) auf die im agilen Manifest von 2001 (auch „Agile Manifesto“ genannt) festgelegten Prinzipien unabdingbar. Darin wird Agilität als eine Art Geisteshaltung definiert: Mitarbeiter sind keine Ressourcen, sondern Akteure mit individuellen Skills. Diese neue Projektmanagement-Philosophie muss dann auch tatsächlich auf allen Ebenen gelebt werden. Sonst funktioniert agiles Projektmanagement nicht.

Teamfähige Charaktere mit Spezialwissen sind gefragt

Ebenso wichtig ist natürlich auch das Vertrauen der Scrum-Akteure in sich selbst. So sind insbesondere in den interdisziplinären und hierarchiefreien Entwicklungsteams selbstbewusste, durchsetzungsstarke und teamfähige Charaktere mit dem jeweils benötigten Spezialwissen und hoher kommunikativer Kompetenz gefragt. Insofern ist die richtige Zusammensetzung eine weitere wichtige Voraussetzung für den Erfolg von Scrum in agilen Projekten. Mitläufer und Ja-Sager sind hier ebenso fehl am Platze wie ausschließliche Generalisten, die in Detailfragen schnell an ihre fachlichen Grenzen stoßen.

Entwicklungsteams sollten maximal auf zehn Mitarbeiter beschränkt sein. In größeren Teams hingegen verwässern einerseits die individuellen Skills, wodurch andererseits die Bereitschaft zur Übernahme eigener Verantwortung schwindet. Beides ist hier nicht zielführend.

Scrum muss zum Projektziel passen

All dies ist aber in genau dem Moment hinfällig, in dem das Projektziel bzw. die zu realisierunden Produkteigenschaften ohnehin nicht auf die iterative Arbeitsweise von Scrum „heruntergebrochen" werden können. Das Entwicklungsziel muss sich also in einzeln realisierbare Teilziele (Funktionalitäten, Eigenschaften) zerlegen lassen, die dann Sprint für Sprint umgesetzt werden. Ist diese zentrale Voraussetzung nicht erfüllt, so ist Scrum als Entwicklungsmethode im agilen Projektmanagement von vornherein ungeeignet.


Um es an einem ganz simplen Beispiel zu verdeutlichen: Es wäre vermutlich nur wenig sinnvoll, Scrum für die Entwicklung eines neuen Zahnstochers, Trinkhalms oder Nagels einzusetzen, da alle drei Produkte nicht so recht in eine ausreichend große Anzahl einzelner Funktionalitäten zerlegt werden können. Gemessen am überschaubaren Entwicklungsziel wäre die Scrum-Methodik hierfür schlichtweg überdimensioniert. Geht es demgegenüber um die Entwicklung einer Software mit verschiedenen Features, so ist Scrum sicherlich das Tool der Wahl. Aus eben diesem Bereich stammt diese agile Methode ja auch ursprünglich.

Fazit: Erst wenn all diese Voraussetzungen für Scrum ausnahmslos erfüllt sind, wird diese agile Methode auch tatsächlich zu erfolgreichen Projektverläufen in Unternehmen führen. Andernfalls sollte man besser die Finger davon lassen.

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